İletişim Yönetiminde Tanımlanma Sorunu

Tanımlama bir varlığın, nesnenin, davranışın ya da bir olgunun gerçekte ne olduğuyla ilgili varılan bir algıdır. Diğer bir ifadeyle, gerçeğin ne olduğu ile ilgili sahip olunan algıdır. Bu nedenle yapılan tanımlar sürekli bir değişim içindedir. Özellikle bir gerçekle ilgili kuramsal yapı, pratik alan, gelenekler, etik değerler ve iç kontrol sisteminden kaynaklanan farklılıklara dayalı bir tanımlama yapıldığında; bu değişim daha hızlı yaşanmaktadır. Hatta yapılan tanımlamalar gerçeğin anlaşılması bakımından daha karmaşık bir yapıyı ortaya çıkarabilmektedir.
Anlam üretiminin çoğunlukla pratiğin etkisine dayalı olduğu iletişim bilimleri alanı bu tanımlanma sorununu en yüksek düzeyde yaşayan alanlardan biridir. Farklı sektörlerde ortaya konulan uygulama farklılıkları, diğer temel bilim alanlarının ürettiği kuramsal bakışın bu uygulamalara etkisi, akademik alanın dışına çıkan tanımlama yetkisinin ortaya çıkardığı insan kaynağı sorunu, mevcut ihtiyaç ve uygulamalara göre anlam verme ihtiyacı ve bu bağlamda ortaya çıkan etik standartların geliştirilememesi gibi nedenlerle iletişim bilimleri alanı kuramsal ve pratik açıdan bir bütünlük oluşturamamaktadır. Bu bütünlüğün oluşamamasındaki en önemli etkenlerden biri, bu alanın soyut bir yapıya sahip olması ve ölçümünün zorlaşmasıdır. Bu zorluklar iletişim bilimleri alanındaki genel eğilimi somutlar üzerine çevirmektedir. Bu nedenle iletişimin stratejik yönü göz ardı edilmekte ve çoğunlukla pratiğe odaklanılmaktadır.
Adına halkla ilişkiler, kurumsal iletişim, imaj yönetimi, itibar yönetimi, marka yönetimi vs. ne denirse densin bir kurumun, bir işletmenin ya da bir kişinin iletişim yönetiminden başka bir şeyden söz edilmemektedir. Bu kavramsallaştırma farklılıkları, çoğunlukla iletişim yönetiminin hangi bakış açısıyla organize edildiğinin bir göstergesidir. Bazen bir stratejik bakışın gereği bazen pratikte üstlenilen teknik bir işin gereği bazen popüler kavramlarla algı yaratmaya çalışmanın bir sonucu ve bazen de bir kariyer tanımlama biçimi olarak kavramsallaştırılmaktadır. Oysa bu iş, iletişim yönetiminden başka bir şey değildir. Dolayısıyla işin hem kavramlar içine gömülü bir derinliği hem de bunun somutlaşmış pratikleri bulunmaktadır.
Günümüze bakıldığında isim konusundaki karmaşada “kurumsal iletişim” kavramı öne çıkmaktadır. 90’lı yıllarda ve 2000’li yılların başında kamu yönetiminin de etkisiyle “basın ve halkla ilişkiler”, “halkla ilişkiler”, “basınla ilişkiler” gibi isimleri kullanan örgütler günümüzde ağırlıklı olarak “kurumsal iletişim” ismini kullanmaya başlamışlardır. Özel sektörde marka yönetimi, imaj yönetimi, itibar yönetimi gibi isimlere de önem verilmektedir. Ancak genel görünüşe göre hem daha kuşatıcı bir tanıma sahip olması hem de bütün sektörler için kullanılabilecek bir yapıya sahip olması nedeniyle “kurumsal iletişim” öne çıkmaktadır. Bu yazıda da “kurumsal iletişim” kavramı kullanılmaktadır.
Kurumsal iletişim bir işletmenin, bir kurumun ya da bir kişinin bütün çevresiyle olan iletişiminin yönetildiği bir alanı tanımlamaktadır. Bu alan hem kurumun çıktılarını hem de kuruma olan girdileri kapsamaktadır. Dolayısıyla iletişim yönetimi bütüncül bir bakış açısını zorunlu kılmaktadır. Bu zorunluluğun önündeki en büyük engellerden biri, iletişim yönetimi sorumluluğunun farklı birimlerde toplanmasıdır. Kurumun iletişimsel anlamdaki çıktılarında bütünlüğün sağlanması bütüncül bir algıyı oluşturmak adına önemlidir. Daha açık bir anlatımla, örneğin reklamlarda iletilen mesajla sosyal sorumluluk çalışmasında verilecek mesajın birbirini desteklemesi ve bir amaca hizmet etmesi gerekmektedir. Çünkü iletişim yönetimi kurum ve iç ya da dış çevresi arasındaki mesaj trafiğinin yönetilmesi olarak düşünüldüğünde, bu mesajların ortak bir zihinsel arka planla üretilmesi zorunluluğu doğmaktadır. Aynı şekilde bu zihinsel arka plana rehberlik eden bir veri girişinin olması gerekmektedir. Dikkat kesilmek, bilgi almak, tanımak ve anlamak kurumsal mesajın üretilebilmesi için derinlikli bir arka plan oluşturmaktadır. Dolayısıyla iletişim yönetiminin hem teknik hem de stratejik boyutunu bütüncül bir bakışla ele almak gerekmektedir. İletişim yönetimiyle ilgili pratiklerde teknik tarafın (haber yapma, fotoğraf çekme, reklam hazırlama, karşılama hizmeti sağlama, programlar organize etme, kurumu temsil etme gibi.) çoğunlukla yerine getirildiği söyleyebilir. Bu bakımdan bu yazıda işin stratejik yönüne vurgu yaparak iletişim yönetiminin derinlikli planlanması üzerinde durulmaktadır.
Stratejik Yönetim ve Kurumsal İletişim
Birbirini etkileyen kararlara stratejik, bu kararlara uygun olan hareket planına veya kaynakların akılcı bir biçimde düzenlemesine strateji denir. Diğer bir anlatımla amaç ve hedeflere ulaşmak için oluşturulan planlara strateji denir. Strateji, kurumun stratejik avantajları ile ilişkili olan birleşik, kapsamlı ve bütüncül bir plan olarak tanımlanabilir. Doğru bir yönetimle kurumun temel amaçlarının başarılabilmesi için tasarlanan bir süreçtir.
Stratejik yönetim ise gelecekte nelerin yapılması gerektiğini belirleyen değil, gelecekte kurumun amaç ve hedeflerine ulaşması açısından içinde bulunulan zaman diliminde nelerin yapılması gerektiğini anlatan bir süreçtir. Stratejik yönetim bütüncül bir yaklaşıma sahiptir. Özellikle kamusal alanda hizmet dağıtımı, kurumlar arası ilişkiler, idari süreçler, örgütsel yapı, program ve proje yönetimi gibi unsurlar stratejik bir eğilimle ele alınır. Stratejik bakış açısıyla üzerinde durulan bu süreçler örgütün dış ve iç çevresinden gelen verilerle geliştirilir. Çünkü kurum çevresi sürekli bir değişim içerisindedir. Dolayısıyla örgütler değişimin hangi yönde gerçekleşeceğini ve örgüt açısından ne tür fırsat ve tehditler yarattığını öngörmek zorundadırlar. Bu bakımdan örgüt ve çevresi arasındaki iletişimin sağlanma sorumluluğu kurumsal iletişim çalışmalarının temelini oluşturmaktadır.
Grunig ve Rapper kurumun hedef kitleleri ile uzun süreli ilişkiler oluşturabilmesi bakımından kurumsal iletişim yönetiminin stratejik önemi üzerinde durmuşlardır. Onlara göre ilişkilerde devamlılığı sağlamak stratejik bir görevdir.
Kurumsal iletişimde yansımacı strateji kurum ve çevresi arasında koordinasyonu sağlayan bir mekanizma olarak hareket eder. Toplumun refahı ve kurumun hedefleri arasında bir dengeleme işlevi görür. Kurumsal sınırları belirler, çevreyi tarama yolu ile bilgi toplar, strateji oluşturma sürecinde kuruma girdi sağlar. Yansımacı stratejist, toplumsal ve çevresel sorumlu davranışlar için toplumun ve ortakların değerleri, normları ve beklentileri hakkında yönetimi aydınlatır. Kurumun pozisyonunu ve iki yönlü iletişim uygulamalarını saptamak, stratejik konularda ortaklarla dürüst ilişkiler oluşturmak bakımından yönetimi etkiler.
Karma güdüleyici modele göre kurumsal iletişim stratejik yönetime uygulanabilir katkılar sağlar. Kurumsal iletişim karma güdüleyici modelde rekabet, kaçınma, karşılıklı anlaşma, uyum, iş birliği, her ne koşul olursa olsun yapıcı olma, kazan kazan ya da hiç, ilkeli olma ve aracılık etme gibi fonksiyonlara sahiptir. Bu nedenle kurumun hedef kitlelerine vermek istediği mesajların belirlenmesinde ve iletilmesinde kurumsal iletişim fonksiyonundan etkin bir şekilde yararlanılması gerekir.
Kurumsal iletişim yönetimi sadece kurum dışı olarak düşünülmemelidir. Kurumsal iletişim yönetimi stratejik yönetim açısından kurum içi fonksiyonlara da sahiptir. Etkin bir kurum içi iletişim, kurumsal stratejilerin geliştirilmesine önemli katkılar sağlayabilir. Çünkü kurumsal iletişim kurumsal değer, politika ve stratejilerin çalışanlara benimsetilmesi ve çalışanların desteğinin sağlanması bakımından önemli bir yönetim aracıdır.
Kurumsal iletişimin stratejik yönetim açısından sahip olduğu bazı ilkeler şu şekilde ifade edilebilir:
• Stratejik ortaklar/paydaşlarla açık bir sistem oluşturur.
• Kurumun amaçlarını, hedeflerini ve misyonunu birleştirir.
• Hem iç hem de dış sorunların çözümü açısından kurumsal davranışların uzun süreli etkilerini dikkate alır.
• Karşı tarafın kaygılarını kabullenir.
• Müşterek bilgi toplamayı teşvik eder.
• Sağlam bir muhakeme oluşturabilme bakımından kurumsal iletişimde karma güdüleyici model kullanılır.
• Karşı taraf açısından sonuçların olumsuz etkisini en aza indirmek için taahhütte bulunur,
• Her zaman dürüst bir davranışla hareket eder.
Kurumsal iletişim stratejik yönetimin oluşturulabilmesi açısından önemlidir. Ancak kurumsal iletişim yönetimi kuramsal ve uygulama yapısı itibariyle de stratejik bir şekilde planlanmalı ve uygulanmalıdır. Yapılması düşünülen çalışmalar belirli bir stratejik plan içerisinde gerçekleştirilmelidir. Stratejik iletişim yönetimi, kurumun iç ve dış hedef kitleleri ile iletişimi açısından mesajların oluşturulmasında ve yapılacak çalışmalarda kurumun stratejilerinden yola çıkmalıdır. Stratejik yönetim ve stratejik iletişim yönetimi hem birbirini etkilemekte hem de birbirinden etkilenmektedir. Kurumun amaç, vizyon ve misyonunun belirlenmesinde önemli bir veri kaynağı durumunda olan kurumsal iletişim yönetimi aynı zamanda bunlardan etkilenmektedir.
Kurumsal iletişim stratejisi kurumsal ve rekabet stratejisinden ayrı olarak düşünülemez. Bu nedenle stratejik yönetim açısından örgütsel verimliliği artıran kurumsal iletişim, kurumun misyonu doğrultusunda kurumsal yetenekleri artıran veya sınırlayan hedef kitleler belirlendiğinde ve örgütsel yönetim açısından iletişim programları tanımlandığında stratejik bir şekilde planlanmış olur.
Grunig kurumsal iletişimin stratejik yönetimini yedi aşamaya ayırmaktadır:

  1. Ortak/paydaş aşaması: kurum veya paydaşlarının/ortaklarının davranışları, diğeri üzerinde bir etkiye neden olduğunda, kurum ve paydaş/ortaklar arasında bir ilişki vardır. Kurumsal iletişim bu etkileri tanımlamak için kurumun davranışlarını veya çevreyi incelemek amacıyla araştırmalar yapar. Ortak/paydaşlarla olan sürekli iletişim uzun dönem ilişkilerin oluşmasına yardım eder. Bu durum ilişkilerde ortaya çıkabilecek çatışmaların kontrol altına alınmasını sağlar.
  2. Kamu/Halk Aşaması: kamular, paydaş/ortaklar çıktılardan birini veya daha fazlasını sorun olarak gördüklerinde ve bunu çözme amacıyla organize olduklarında oluşur. Kurumsal iletişim bu kamuları tanımlamak ve gruplara ayırmak için araştırmalar yapar. Örgütün karar alma süreçlerine halk katılımını sağlayan bir iletişim çatışmasının ortaya çıkmasını engeller.
  3. Sorun aşaması: Halklar sorunları yaratır ve organize olurlar. Halkla ilişkiler bu sorunları öngörmeli ve kurumun vereceği cevabı yönetmelidir. Medya sorunların oluşmasında ve büyümesinde önemli bir role sahiptir. Özellikle medyadaki haberler aktivist bireylerin veya grupların etkisiyle oluşan kamunun daha da büyümesine neden olabilir. İletişim programları genellikle medyayı kullanır. Ancak özellikle aktivist gruplarla iletişim kurmak ve sorunun çözümünü müzakere yolu ile sağlamak için kişilerarası iletişim de kullanılabilir.
    Bu üç aşama için kurumsal iletişimin farklı iletişim programları planlaması gerektiği belirtilmektedir. Bu programlar:
  4. İletişim programları için iletişim, doğruluk, anlama, anlaşma ve bütüncül davranış gibi uygun amaçlar belirlemelidir.
  5. Amaçlara ulaşabilmek için program ve kampanyalar planlamalıdır.
  6. Program ve kampanyalar uygulamalıdır.
  7. Amaçlara ulaşma bakımından programların etkililiğini değerlendirmelidir.
    Kurumsal iletişim yönetimi pratikteki yaygın karşılığı olan teknik fonksiyonlarının (program organize etme, haber yapma, fotoğraf çekme, tanıtım materyalleri hazırlama vs.) aksine daha ağırlıklı olarak yukarıda belirtilen stratejik görev ve sorumluluklara yönelmesi gerekmektedir. Bu, teknik yönünün zihinsel arka planını oluşturmaktadır. Diğer bir ifadeyle, teknik yönün gerçekleşeceği iklim stratejik yönün ortaya koyacağı sonuçlarla oluşmaktadır. Gözle görülen, somut işlerin gerçekleştiği ve çoğunlukla kurumsal iletişim yönetimi alanında bulunan insan kaynağının yeterliliğinden kaynaklı olarak yönelmek zorunda olduğu teknik yönün başarılı bir şekilde yürütülebilmesi için bütüncül bir bakış açısına ihtiyaç vardır. Bu bütüncül bakış açısını ise kurumsal iletişim yönetiminin stratejik fonksiyonları yerine getirmektedir. Bu nedenle kurumsal iletişim, halkla ilişkiler, itibar yönetimi, imaj yönetimi veya marka yönetimi gibi farklı isimlerle pratikte karşılığı olan bu uygulamaların farklı yapılar olarak organize edilmemesi gerekmektedir. Bu bağlamda gerek medya ile ilişkiler gerek vatandaşlarla ilişkiler gerek kumu ve özel kurumlarla ilişkiler gerek örgütle ilgili toplumun diğer kesimleriyle olan ilişkileri ve gerekse kurum içi ilişkiler tek bir çatı altında yürütülmelidir. Dolayısıyla stratejik bir bakışla oluşturulan iklim, kurumsal iletişim yönetiminin zihinsel arka planını oluşturmaktadır. Oluşan bu iklimde kurumsal iletişim yönetiminin somutları olan uygulamalar daha başarılı sonuçlar verebilir. Böylece kurumsal iletişim yönetiminin somut çıktıları olarak reklam, sosyal sorumluluk çalışmaları, tanıtım çalışmaları, medyada yapılan açıklamalar, hedef kitlelerle bir araya gelinen ortamlar, çeşitli konuşma metinleri ve bunlarla ilgili görsel ve işitsel tasarımlar bütüncül bir konseptle hazırlanabilir. Bunun için örgütlerdeki kurumsal iletişimin dağınık karar süreçleriyle yönetilmemesi gerekmektedir. Böylece örgüttün kurumsal yapısı da gelişmektedir. Hatta uzun vadede pazardaki iklimi okuyabilme ve bunu kurumsal olarak menfaatlere uygun hale getirme başarısı artmaktadır. Bu, özellikle uzun vadede oluşan müşteri tercihlerinin sürekliliğini sağlayacaktır. Örneğin siyasal alanda seçmen davranışlarıyla ilgili siyasal iklimin yakalanması uzun bir dönemi kapsar ve bu kolay kolay değiştirilemez. Yapılan araştırmalara göre bir seçim kampanyası ne kadar başarılı olursa olsun ne kadar büyük bütçeler kullanırsa kullansın seçmen davranışlarına etkisi bakımından genel itibariyle yüzde 3 ya da 4’ten daha fazla bir etki yapamamaktadır. Asıl önemli olan uzun dönemde oluşan seçim iklimini kurumsal iklim haline getirebilmektir.
    Kurumsal İletişimin Örgütsel Temsili
    Kurumsal iletişim yönetiminin teknik fonksiyonlarını ve stratejik rolünü etkin bir şekilde yürütebilmesiyle ilgili olarak üzerinde durulması gereken diğer bir husus da tek bir kurumsal yapılanmayla örgütlenen bu birimin genel örgüt içindeki konumunun ne olduğu sorunudur. Yukarıda da belirtildiği gibi pratikte yoğunluklu olarak teknik fonksiyonların öncelenmesi nedeniyle kurumsal iletişim yönetimini üstlenen birim üst yönetimde yeterince temsil edilememektedir.
    Klasik anlamda bir kurumdaki bütün çalışanlar birer kurumsal iletişim elemanıdır. Vatandaşla doğrudan ilişki içinde bulunmayanların bile, yaptıkları işin kurum adına olduğu bilinciyle en iyisini yapma gayretinde olmaları birer kurumsal iletişim çalışması olarak kabul edilebilir. Örneğin üretim birimindeki bir personelin üretimlerini kaliteli yapma gayretiyle kurumsal itibara katkı sağladığını bilmesi gerekir. Bunun için kapıdaki güvenlik görevlisinden en üst karar organına kadar herkes kurumun kurumsal iletişim yönetiminin bir parçası olarak görülmelidir. Ancak kurumsal olarak bu bilincin oluşturulabilmesi için kurumsal iletişim faaliyetlerinin profesyonel bir ekiple planlanması gerekmektedir. Bu amaçla oluşturulan kurumsal iletişim birimi örgüt içerisinde en üst yönetim kademesine doğrudan etki edecek bir nitelikte oluşturulmalıdır.
    Kurumsal iletişim örgüt içerisinde yeri bakımından üst yönetim kademesinde temsil edilmeli ve aynı zamanda da etkin olmalıdır. Kurumsal iletişim en basit anlamıyla yönetim ve iletişim fonksiyonudur. Başka bir deyişle Baskin ve arkadaşlarının tanımlarında da belirtildiği üzere halkla ilişkiler, kurumun amaçlarına ulaşmasında, felsefesini belirlemesinde ve kurumsal değişim imkanına katkıda bulunmada önemli bir yönetim sürecidir.
    Üst yönetim tarafından desteklenmeyen, kurumun ileriye dönük hedef ve vizyonundan habersiz olarak yapılan kurumsal iletişim çalışmalarının başarılı olması mümkün değildir. Dolayısıyla kurumsal iletişim birimleri mümkün olduğu ölçüde üst yönetime, karar noktalarına yakın çalışmalıdır. Kurumun hedef kitlelerine vermek istediği mesajların belirlenmesinde ve iletilmesinde etkin rol oynamalıdır.
    Başka bir yazara göre; kuruluşun kısa, orta ve uzun vadeli hedeflerinin belirlenmesinde kurumsal iletişim yöneticilerinin üst yönetimle iş birliği içinde olması gerekir. Kurumsal yönetim işlevinin yanı sıra kurumsal iletişim yöneticisi, dış çevreyi oluşturan kurum ve kamuların kuruluş içerisindeki temsilcisi konumundadır. İlgili kamulardan elde ettiği verileri bilgiye dönüştürerek yorumlayan kurumsal iletişim yöneticisi üst yönetimin alacağı kararlar için söz sahibidir. Ancak bu yetkisini bir destek fonksiyonuyla üstlenmektedir. Çünkü yönetim bilimi yazınında yürütme birimleri asıl işi yapan emretme yetkisine sahip birimler olarak tanımlanırlar. Destek birimleri ise hiyerarşik çizgi dışında olan üst düzey yöneticiye (ya da eylemci birimlere) görüş bildiren ya da danışmanlık yapan, ancak komuta etmeyen, emretmeyen, otoriteleri olmayan birimler olarak kabul edilirler. Dolayısıyla kurumsal iletişim yönetimi bir destek birimi olarak düşünülmeli, örgüt içerisinde tek bir birim olarak organize edilmeli ve üst yönetim düzeyinde temsille yetkilendirilmelidir.
    Kaynaklar
    Aydede, Ceyda. (2009). Teorik ve Uygulamalı Halkla İlişkiler Kampanyaları, MediaCat Yayınları, İstanbul.
    Bıçakçı, İlker. (2003). İletişim ve Halkla İlişkiler, Mediacat Yayını, İstanbul.
    Biber, Ayhan. (2004). Halkla İlişkilerde Teorik Bir Çerçeve, Vadi Yayınları, Ankara.
    Durna, Ufuk. ve Eren, Veysel. (2002). “Kamu Sektöründe Stratejik Yönetim”, Amme İdaresi Dergisi, 35 (1), s. 55-75.
    Gordon, Joye C. (1997). “Interpreting Definitions of Public Relations: Self Assesment and Symbolic Interactionism –Based Alternative”, Public Relations Review, 23, p.57-66.
    Göksel, A. Bülent. (2010). Stratejik Halkla İlişkiler Yönetimi, Nobel Yayınları, Ankara.
    Moss, Danny. ve Warnaby, Gary. (1999). “ Strategy and Public Relations”, (Ed. Danny Moss, Dejan Vercic and Warnaby Gary), Perspectives on Public Relations Research, Routledge, London, p. 59-85.
    Mütercimler, Erol. (2006). Geleceği Yönetmek, Alfa Yayınları, İstanbul.
    Paksoy, Arzu C. (1999). Türkiye’de Halkla İlişkiler Uygulamaları, Rota Yayınları, İstanbul.
    Polat, Erkan. (2010). “Planlamada Yeni Bir Paradigma Baskısı: Stratejik Mekansal Planlama (SMP)”, Çağdaş Yerel Yönetimler Dergisi, 19 (4), s.31-48.
    Plowman, Kenneth D. (2005). “Conflict, Strategic Managemen and Public Relations”, Public Relations Review, 31, p. 131-138.
    Rao, P. Subba. (2010). Strategic Management, Global Media, Mumbai Ind.
    Sezer, B. Uysal.(1998). Siyaset Yönetim Halkla İlişkiler, TODAİE, Ankara.
    Steyn, Benita. (2009). “The Strategic Role of Public Relations: A South African Research Stream”, American Behavioral Scientist, 53 (4), p. 516-532.
    Taşkın, Çağatan. ve Kanat ve Ömer. (2008): Marka ve Marka Stratejileri, Alfa Aktüel, Bursa.
    Vercic, Dejan. ve Grunig, James E. (1999). “The Origions of Public Relations Theory in Economics and Strategic Management”, (Ed. Danny Moss, Dejan Vercic and Warnaby Gary), Perspectives on Public Relations Research, Routledge, London, p. 9-58.

Bir yorum

  1. Anlamlı bir yazı olmuş. Doğru bir sonuca ulaşmak için doğru kavramlar ile hareket etmek gerek.
    Teşekkürler

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.